CrimeaInvest.Ru - ЗЕМЕЛЬНЫЕ УЧАСТКИ КРЫМА [http://crimeainvest.ru]
 
 
Земельные участки

Доска объявлений
недвижимость Крыма
Доска объявлений
Сервис
Статьи

квартиры

ДИАГНОСТИКА И ЛЕЧЕНИЕ - Все компании делятся на два типа: те, которые

ЧАСТЬ 1. "ДИАГНОСТИКА И ЛЕЧЕНИЕ" - Все компании делятся на два типа: те, которые изменяются и те, которые умирают.   С ЧЕГО ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ?   А начиналось все с посещения семинаров Системы "ТРИЗ-ШАНС".   Вернее нет, не так. Жил-был молодой специалист и работал он в разных фирмах, если точнее, то в трех, в каждой в среднем по одному году. И везде все было одинаково: фирма как будто бы солидная, но периодически в ней происходили "аварии", крупные и мелкие, с Клиентами и партнерами, а порой случались и внутренние "поломки": с сотрудниками и отделами.   И тогда он с друзьями открыл свое дело. Сначала все было хорошо, даже замечательно, но через год фирма выросла, и стало в ней так же,  как и в тех трех других, ОДИНАКОВО. Может и не так одинаково, но очень похоже…   И тогда бывший молодой специалист, а теперь уже совладелец бизнеса, посетил Семинары Системы "ТРИЗ-ШАНС" (раньше он посещал только Форум). Семинаров было три: "Задачи управления сотрудниками. Техника решения", "Разработка эффективных систем оплаты труда" и "Технология приема на работу. Естественный отбор трудолюбивых сотрудников".   После посещения семинаров стало не просто понятно, что делать, но и как делать.   Оставалось только решить вопросы: С какой "точки" все ЭТО (стандарты, зарплаты, процедуры) внедрять? Начинать со специалиста, с отдела или сразу "охватить" всю фирму? Кому сначала делать "умную" зарплату: директору или простым сотрудникам? Возникало ощущение неподъемности и необходимости прописать все "от" и "до" (а это уже граничило с некоторым помешательством). Что внедрять сначала: зарплату или стандарты? Или все вместе? Кто все ЭТО будет делать? Как долго все ЭТО будет внедряться?   Мы решили так: прежде чем разрабатывать систему оплаты труда и готовить фирменные стандарты, проведем своего рода внутреннее сканирование. Сделаем полное обследование, а "лечить" (внедрять) будем "по кусочкам": по отделам или даже по сотрудникам.   КАК МЫ СТАВИЛИ ДИАГНОЗ?   Для того, чтобы поставить точный диагноз, мы подготовили небольшой опросник (по методике Кавтревой А.Б.) и решили опросить всех сотрудников компании.   Требовалось: составить перечень всех функций, выполняемых всеми сотрудниками компании; найти места пересечения функций (дублирования работ); найти "дырки" в работе (с Клиентами, внутри отделов, между отделами). При этом стояла задача обнаружить не все ошибки, какие только возможно, а только те, которые повторяются и/или уже привели к серьезным проблемам.   Для опроса мы выделили 60 минут из расчета на одного сотрудника. Фактически у нас получилось 27 минут. Первые собеседования длились по одному часу, в дальнейшем это занимало уже меньше времени, особенно, когда должности повторялись.   Опросник состоял из 5 вопросов:   Вопрос 1: "Назовите, чем конкретно Вы занимаетесь (какую конкретно работу Вы выполняете)".   Здесь было важно выяснить, чем действительно занимается сотрудник, а не то, что написано у него в должностной инструкции.   Вопрос 2: "Давайте попробуем расшифровать то, чем Вы занимаетесь".   ПРИМЕР Вместо фразы "я веду судебные дела" в ходе такого уточнения мы выяснили, что сотрудник едет в суд (поездка в одну сторону занимает от 15 до 25 мин.), идет и отмечается в канцелярии суда у секретаря (2-3 минуты), ожидает судью в коридоре (в среднем 10 мин.), присутствует на судебном заседании (здесь детализировали первое и повторные слушания и делали соответствующую разбивку) и т.д.   Вопрос 3: "Скажите, что из перечисленного Вы делает каждый день, каждую неделю, каждый месяц, а что из заданий (поручений) носит разовый характер?".   Этот вопрос нужен был для того, чтобы понять, как далеко зашло дублирование работ, а также для того, чтобы выяснить, правильно ли распределены работы по уровню сложности и уровню квалификации между сотрудниками.   Кроме того, многие компании, которые выросли из небольших фирм, не могут преодолеть синдром "коротких штанишек": руководитель отдела (а иногда и руководитель компании) стремится выполнять все сам, контролировать абсолютно все и очень часто сложно сказать, чем принципиально  (кроме заработной платы) отличается работа руководителя отдела и его подчиненных.   Вопрос 4: "Перечислите, пожалуйста, проблемы, сложные ситуации, которые возникали у Вас при работе с Клиентами или другими сотрудниками".   Задавая этот вопрос, мы меньше всего хотели, чтобы сотрудники жаловались друг на друга. Мы принимали ответы не в формате: "Иванов часто забывает сделать необходимое количество копий документов", а в такой формулировке: "часто при проверке документов оказывается, что сделаны не все копии".   Для бизнеса "на старте" характерна такая ситуация, когда все отвечают за все, так что вычислить конкретного виновника было бы сложно. Да мы и не пытались. Стояла задача выявить проблему и решить ее, а не искать виноватых.   Вопрос 5: "Из списка, полученного в 4 вопросе, выберите те проблемные ситуации, которые повторялись два или более раза".   Поскольку всех проблем не решить (хотя стремление к этому похвально), мы решили начать с наиболее острых. Для этого и был нужен пятый вопрос.   Что говорит в пользу сплошного обследования, а когда можно ограничиться одним "проблемным" отделом?   Можно задать себе вопрос: "Если вдруг какой-либо отдел разом "снимется" и уйдет, сможет ли он существовать как самостоятельная, пусть и маленькая, бизнес-единица?".   Если ответ положительный, то есть хотя бы один из отделов похож на маленькую фирму внутри Вашей большой фирмы, нужно проводить полное обследование.   Такая ситуация говорит о том, что неверно организована работа компании. Нужно менять принцип работы, а уже потом разбираться с заработной платой и внедрять фирменные стандарты.   ЧТО МЫ ОБНАРУЖИЛИ?   Мы нашли у себя несколько «мин замедленного действия»: Три "вредных замкнутых цикла" (термин С.В. Сычева). Неверное распределение функций и работ по уровню сложности. Вера в то, что "мы все - одна команда" и все сделают все, как надо.   1. ТРИ  "ЗАМКНУТЫХ ЦИКЛА"   В нашей компании оказалось три отдела, которые представляли собой законченную производственную цепочку: поиск Клиентов; проведение переговоров с Клиентами; заключение договоров; обслуживание Клиентов (выполнение работы по договору).   ПРИМЕР Юридический отдел. Выполняемые функции: консультации Клиентов по вопросам аварии (по телефону, непосредственно в офисе); оформление документов при заключении договоров на представительство интересов в суде; подготовка документов для передачи дела в суд; представительство интересов Клиентов в суде.   "В чем проблема?" - спросите Вы. Действительно, на первый (и только на первый) взгляд, все правильно и хорошо. Ошибка в том, что разделение происходит не по функциональному принципу, а по направлениям деятельности: юридический отдел, отдел страхования и др. Поэтому функционально решено было выделить: операции по привлечению Клиентов; операции по обслуживанию Клиентов.   Так юрист-консультант, который раньше работал в юридическом отделе, отвечал за консультации Клиентов и оформление договоров, был переведен в отдел по работе с Клиентами. Теперь в этом отделе были сосредоточены все операции по первичной "обработке" Клиентов. В скобках отметим, что руководитель этого отдела НЕ-юрист. Это не страшно. Более того, это пошло компании на пользу, так как: юридический отдел перестал быть подразделением с полным циклом работ, следовательно, мы избавились от угрозы вырастить себе конкурента за свои же деньги; повысился коэффициент перехода "контактов" в "контракты", выросла выручка.   Одной из причин этого можно назвать то, что юрист-консультант, попав в управление сотрудника, отвечающего за работу с Клиентами (и за продажи), перестал разговаривать с Клиентами на малопонятном профессиональном юридическом языке.   Юриста-консультанта обучили речевым модулям, научили "переводить" сложные термины на обычный язык так, чтобы и Клиенту все было понятно, и консультант не потерял свое "профессиональное лицо".   "Если юрист-консультант что-то не так скажет, как об этом узнает его руководитель НЕ-юрист?" - возможно спросит кто-то.   Во-первых, еще до приема на работу проверяется профессиональная компетентность юриста-консультанта.   Во-вторых, когда есть поток Клиентов, то, начиная с определенного времени, проблемные ситуации повторяются. Был составлен перечень таких ситуаций, их у нас оказалось 14.  Эти ситуации были названы "стандартными".   Руководитель юридического отдела подготовил развернутые ответы на типовые вопросы и обращения, а руководитель отдела по работе с Клиентами – "перевел".  Юрист-консультант при возникновении таких ситуаций должен был действовать в соответствии с одной из 14 инструкций.    Если ситуация была новая, то она считалась НЕстандартной, юристу-консультанту запрещалось ее комментировать и на этот случай у нас был разработан специальный алгоритм.   2. НЕВЕРНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ И РАБОТ ПО УРОВНЮ СЛОЖНОСТИ   Читать далее… Т. Радченко.Статья ранее была опубликована на сайте по адресу: предоставлена группой компаний «Открытый мир» г. Киров, ул. Московская, оф. 25-26, тел. +7 (8332) 780-730, 357-647 Сайт: , e-mail: openmir@rambler.ruУважаемый Читатель, приглашаем Вас на семинары и тренинги, посвященные теме, затронутой в статье "Дневник выздоравливающей фирмы":- 11-12 декабря - семинар-тренинг "Эффективный руководитель. Путь Владельца". Ведущий - директор УДЦ "Открытый Мир" А. С. Урванцев.- 14-15 декабря - семинар "Умные зарплаты". Ведущий - эксперт Системы консалтинговых фирм "Триз-Шанс" С.В. Сычев.- 16-17 декабря - семинар "Малобюджетная реклама. Креатив. Как продавать в кризис". Ведущий - эксперт Системы консалтинговых фирм "Триз-Шанс" С.В. Сычев.


 
 
 
Земельные участки Крыма. Недвижимость в Крыму crimeainvest.ru 2006